vendredi 30 janvier 2015

Lorsqu'une grenouille militaire devient un boeuf

Par analogie avec les miracles économiques on peut parler de miracle militaire lorsqu’une armée obtient soudain des résultats très étonnants au regard de ses performances passées ou des moyens limités dont elle dispose. On peut ranger dans ces catégories l’armée suédoise de Gustave-Adolphe, celle de la Révolution française et de l’Empire ou encore l’armée israélienne des années 1950-1960 puis celle de l'Egypte de 1967 à 1973 et quelques autres.

Prenons le cas de l’armée prussienne, la plus modeste parmi les grandes nations européennes en 1815 et première puissance militaire mondiale cinquante ans plus tard.

La Main visible du Grand état-major

Cette transformation est d'abord le résultat d'une innovation de culture, c'est-à-dire une façon nouvelle de voir les mêmes choses, issue des guerres contre la France. La Révolution française a montré que les gens du peuple, même conscrits, pouvaient combattre courageusement et la guerre de 1813 à 1815 a montré ensuite qu'ils pouvaient le faire en restant en restant fidèles au régime. 

Le problème est qu'en 1815 cette ressource humaine est plus rare en Prusse qu'ailleurs. La plus pauvre des puissances du continent ne compte alors que 10 millions d’habitants contre 29 pour la France. La Prusse ne peut plus se permettre l’entretien d’une coûteuse armée professionnelle et seule parmi les nations européennes, elle maintient un système de conscription et de réserve (Landwehr). Avant la théorisation par Clausewitz, la Prusse a bien compris que la force d’une nation vient du peuple, qu’il s’agit donc d’associer autant que possible aux affaires militaires.

Le système militaire prussien est donc fondé sur le regroupement, le transport et l’équipement de centaines de milliers d’hommes et de chevaux et ce au plus vite, le pays étant vulnérable pendant ce temps face à des armées déjà sur le pied de guerre. Cet exercice complexe est le premier travail du Grand état-major, précurseur de la technostructure des grandes sociétés. C’est La Main visible décrite par Alfred Chandler et le premier moyen de réduire la friction clausewitzienne.

Directement connectés à la société, les officiers d'état-major comprennent vite que dans le contexte de la Révolution industrielle, les paramètres démographiques, sociologiques, économiques et techniques évoluent sans cesse. La fonction de ces officiers-intellectuels issus de l'Académie de guerre s’élargit donc à la préparation de la guerre dans cet environnement tout à fait inédit de changement permanent. Pour la première fois dans l'Histoire à ce rythme tout au moins, les armées doivent évoluer en permanence et donc se remettre en cause régulièrement, y compris pendant le temps de paix. Leur deuxième problème, spécifique, est justement que l'armée prussienne ne combat pas pendant près de cinquante ans et ne peut donc apprendre la guerre en la faisant, à la manière des Français à la même époque.

Le Grand état-major met donc en place un processus d’apprentissage et d’innovation inspiré des sciences expérimentales en plein développement. Les officiers d’état-major utilisent un front virtuel fait d’exercices de simulation (jeux de guerre, grandes manœuvres), de retour d’expérience des conflits du moment et d’analyse de l’histoire pour tester et intégrer les innovations en tout genre qui apparaissent (chemins de fer, télégraphe, fusil à âme rayé, combat de tirailleur sur une ligne, etc.). Comme des scientifiques, ces officiers de tout grade ont le devoir de proposer des idées nouvelles et de les confronter au débat et à l’expérimentation. Apparaît alors aussi l’idée des règlements de doctrine, à la fois états de l’art et guides pour l’avenir, qu’il faut changer régulièrement.

La gestion de la complexité

A partir de la fin des années 1850, le renouveau de la menace autrichienne et surtout française incitent à accroître l'effort. Plusieurs officiers comme le baron Edwin von Manteuffel, conseiller du prince régent, le général Albrecht von Roon, ministre de la guerre et Helmuth von Moltke, chef d’état-major, jouent alors un rôle important. Aucun d’entre eux n’a brillé en campagne, Moltke n’a même pas commandé plus d’un bataillon,  et aucun n’est un grand théoricien à la manière de Clausewitz, mais ce sont d'excellents « managers ». Avec eux, le système prussien décolle en quelques années et acquiert une supériorité irrattrapable. Le service de la conscription est réformé. Il devient véritablement universel et sa durée et est porté à trois ans. Les effectifs mobilisables augmentent nettement, en accord avec les ressources économiques de l’époque, à la différence du début du XIXe siècle, permettent d’équiper et de nourrir rapidement les masses. Les armées mobilisées passent à plusieurs centaines de milliers d’hommes. La question qui se pose alors est de savoir comment commander cette armée de masse. 

En premier lieu, la structure de commandement est adaptée. On constitue une pyramide d’états-majors permanents qui servent à la fois de structure de mobilisation et de cadre de commandement opérationnel, depuis l’état-major général jusqu’à l’échelon brigade. Les Prussiens sont alors les seuls au monde à disposer d’une telle organisation. Les Français par exemple n’ont aucun état-major permanent au-dessus de l’échelon du régiment et les improvisent à l’entrée en campagne.

Cette structure de commandement prussienne est animée par des officiers d’état-major techniciens de la guerre industrielle et notamment de tous ses aspects logistiques et s’appuie sur le télégraphe, nouvelle technologie de l’information de l’époque, pour la circulation des ordres et comptes rendus. Celui-ci est d’abord un réseau fixe servent à l’organisation de la mobilisation et des mouvements, en particulier ferroviaires. Après plusieurs expérimentations, on le fait suivre les armées en campagne en construisant les lignes au rythme de leur progression. On s’aperçoit alors des limites de l’outil, avec ses coupures fréquentes et surtout son faible débit. La doctrine est alors adaptée à ces limites en imposant des ordres très courts, simples directives qui ne rentrent pas dans le détail de l’exécution. Après le scientisme des officiers d’état-major, l’autre manière de s’adapter à la friction de ces campagnes géantes est de faire confiance aux officiers sur le terrain. Ceux-ci ont une grande liberté d’action pour accomplir la mission reçue, dans le cadre d’une formation commune très poussée qui fait que chacun peut anticiper ce que va faire le voisin.

Par le travail et l’expérimentation, l’armée prussienne a appris ainsi combiner les contraires : planification précise-décentralisation de la conduite, déplacement dispersé mais combat groupé, offensive et agressivité au niveau stratégique et opératif mais plutôt défensive au niveau tactique du fait de la puissance de feu des armes modernes, toutes choses que l’armée française de l’époque, malgré sa grande expérience a du mal à appréhender.

Toute cette organisation n’empêche pas l’entropie du champ de bataille mais permet de corriger rapidement les déficiences constatées, grâce à la transposition du système d’analyse du front virtuel au front réel. Chaque campagne fait l’objet de nombreux comptes rendus puis d’expérimentations. On s’aperçoit par exemple que les pièces d’artillerie en acier de Krupp, disposant pourtant d’une portée très supérieure aux canons de bronze n’ont eu qu’un rendement médiocre lors de la bataille de Sadowa en 1866. Une analyse fine permet de constater qu’il s’agit surtout d’un problème d’appropriation de l’innovation. Les artilleurs prussiens ont reçu ces nouvelles pièces juste avant la campagne et n’ont pas eu le temps d’en appréhender les nouvelles possibilités. Ils les ont donc utilisées comme les pièces en bronze, soit  au plus près vers 1000 m pour faire de la contre-batterie, où l’obus percutant s'avérait finalement moins puissant que le boulet rond tiré à ricochet, ou alors conservée en réserve comme pendant les guerres napoléoniennes mais sans parvenir, dans la densité de forces de la bataille, à les amener en première ligne. Les défauts techniques des pièces Kurpp sont alors corrigés et on apprend sur le terrain de manœuvre à placer correctement les pièces Krupp sur le champ de bataille de façon à en exploiter au maximum les qualités. Les Français, qui ont analysé aussi la bataille de Sadowa, en avaient conclu eux à l’inefficacité de cette nouvelle artillerie en acier. Celle-ci sera pourtant un instrument premier de leur défaite quatre ans plus tard.

La transformation de l’armée prussienne est avant tout une « révolution dans les affaires humaines ». L’implication massive du peuple dans la chose militaire, la liberté d’expression et de réflexion des officiers associée à l’esprit scientifique, la confiance dans le sens du devoir et l’intelligence de tous, sont les forces qui ont donné à l’armée prussienne une supériorité écrasante sur toutes les armées de son temps. Sans apport de ressources, la grenouille ne devient bœuf que grâce à l'intelligence. 

mercredi 28 janvier 2015

Quand la protection des hommes devient un avantage stratégique

Le 19 juin 1944 au large des îles Mariannes, la Flotte mobile de l’amiral Ozawa, aidée de forces basées dans des îles voisines, lance un raid massif contre la Task Force 58, la force de frappe de l’US Navy aux ordres de l’amiral Mitscher. L’assaut est un désastre qui coute aux Japonais plus de 400 avions, dont 240 de l’aéronavale. Pire encore, la marine impériale qui, toute imprégnée de la culture de l’acceptation de la souffrance et du sacrifice, n’a jamais fait d’effort particulier pour secourir ses hommes finit par perdre là ses derniers pilotes expérimentés. Dès lors, et alors que la flotte en porte-avions va rester conséquente jusqu'à la fin de la guerre, elle ne va plus jouer aucun rôle important faute de ne pas avoir su préserver son capital humain le plus précieux. Piégé par leur culture, les Japonais n'ont conçu alors d’autre voie que de pousser encore plus loin cette vertu du sacrifice jusqu’aux attaques délibérément suicidaires.

Le 20 juin 1944, les appareils de reconnaissance américains décèlent à leur tour la flotte japonaise. Celle-ci est alors à plus de 275 miles et s’éloigne. Se sachant en limite de rayon d’action des appareils américains, l’amiral Oazawa ne craint plus de contre-attaque. C’est une erreur. Conscient qu’il a la possibilité de récupérer à la mer la très grande majorité de ses pilotes et que le remplacement du matériel ne pose pas de problème à l’industrie américaine, Mitscher prend le risque de lancer ses 215 chasseurs et bombardiers à l’assaut. La flotte japonaise est complètement surprise et perd un porte-avions tandis que trois autres ainsi que plusieurs autres bâtiments de moindre importance sont gravement endommagés. Les avions américains reviennent de nuit et, malgré les risques de repérage, l’amiral Mitscher fait allumer les projecteurs sur les porte-avions pour les guider. Si 115 parviennent à revenir se poser in extremis sur les ponts, 80 se crashent en mer faute de carburant. Pour autant, les 160 membres d’équipage sont tous recueillis par le remarquable système mis en place pour sauver leurs pilotes à la mer. Les pilotes américains aussi sont courageux mais cette vertu n’a pas entraîné de mépris pour l’idée de préservation. Des ressources importantes, bombardiers B-17, hydravions Catalina et Mariner, sous-marins, sont mêmes détournées de leur mission initiale de combat pour cela. Cet investissement de « lâches » et apparemment peu directement productif voire même contre-productif permet un engagement nettement moins risqué que pour leurs adversaires dans ce milieu hostile à l’homme et au bout du compte de les y épuiser.

Le même phénomène a lieu à terre. En décembre 1941, alors que les, alors excellents, pilotes de l’aéronavale japonaise viennent de couler le cuirassé Prince of Wales et le croiseur de bataille Repulse, l’armée britannique découvre que les trois divisions japonaises qui ont pénétré en Malaisie n’hésitent pas à se déplacer en forêt malgré les énormes difficultés que cela induit. Les troupes britanniques, qui ne font pas cet effort et restent liées aux routes, sont systématiquement débordées et contraintes à une retraite piteuse jusqu’à Singapour. Elles finissent par s’y rendre à la fin de janvier 1942 après une dernière attaque ennemie à travers une zone de mangroves. Les Britanniques subissent la même humiliation en Birmanie tandis que Philippins et Américains sont vaincus aux Philippines. La culture militaire japonaise stoïcienne a autorisé de tels efforts, coûteux en pertes (surtout des malades) à court terme, mais qui permettent de vaincre des ennemis qui ne sont pas prêts à aller aussi loin dans la souffrance.

Surviennent alors les médecins. Américains et Britanniques investissent massivement dans la recherche sur les maladies tropicales et mettent en commun leurs efforts. Les résultats sont spectaculaires. Alors qu’ils connaissent encore en moyenne 120 malades de la malaria pour un homme tué au combat en 1943, la proportion n’est plus que de 10 pour 1 l’année suivante et de 6 pour 1 en 1945. Un système d’évacuation des blessés au cœur de la jungle est également mis en place avec des avions légers L-5 et même, pour la première fois, des hélicoptères. Les soldats britanniques et américains sont devenus une espèce résistante à la jungle alors que, là encore, les Japonais sont restés simplement fidèles au stoïcisme de leurs soldats.

Sensiblement à la même époque que la bataille des Mariannes, l’armée japonaise en Birmanie lance une grande offensive contre les forces alliées le long de la frontière avec l’Inde. Les Britanniques acceptent le combat à partir des points fortifiés d’Imphal et de Kohima qui sont encerclés. En pleine jungle, les brigades de jungle Chindits, aidés de l’unité aérienne américaine Air-Commando 1 sans oublier les Marauders de Merrill, harcèlent l’ennemi au plus loin sur ses axes logistiques ou, pour une brigade, sur les arrières immédiats des forces impériales. Après quatre mois de combat obstiné, y compris pendant la mousson, les unités japonaises finissent par se replier, épuisées, affamées et malades. Sur 100 000 hommes engagés, près de 60 000 sont morts. La victoire alliée en Birmanie ne fait désormais plus beaucoup de doute.

Les enseignements de cette campagne sont nombreux. Accepter, malgré les coûts que cela induit, d’évoluer dans un milieu difficile alors que l’adversaire ne le fait pas ou, en restant sur le même milieu que lui en y tolérant plus d’effort voire de souffrance peut donner un avantage considérable. Cet avantage peut pourtant se tourner contre soi si l’adversaire accepte le défi et parvient à en réduire les risques. Il compense une acceptation peut-être moindre la souffrance par une plus grande endurance.

On peut par exemple introduire des méthodes de management plus dures, plus exigeantes individuellement et obtenir ainsi un avantage sur ses concurrents qui ne font pas un tel effort. Dès-lors que ceux-ci adopteront de telles méthodes c’est celui qui verra cet effort accompagné de la meilleure sécurisation qui sera la plus efficace à terme. Toyota peut exiger beaucoup de ses employés responsabilisés mais outre que l’ouvrier est aidé et reconnu dans son travail, il est aussi très sécurisé par l’entreprise hors travail. Des sociétés américaines peuvent aussi exiger beaucoup mais chacun y sait que dans une société, normalement en plein emploi, il est toujours possible d’évacuer le lieu de souffrance en changeant simplement de job. Ces deux situations sont évidemment supérieures à une société qui demande beaucoup plus à ses employés dans un contexte d’où ils peuvent difficilement se sauver. C’est comme se retrouver blessé au milieu de la jungle ou de l’océan. 

Frédéric Lemaître, Pourquoi Toyota n'est pas français, in Le Monde, 25 mai 2007.

mardi 27 janvier 2015

Quand les états-majors s'étouffent

Paru dans la Voie de l'épée, 13/09/2012

Dans The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering Frederick Brooks décrit son expérience du développement informatique chez IBM. Il montre en particulier les effets de l’accroissement du nombre de personnels travaillant sur un projet sur ses délais de réalisation. Sa conclusion est simple : l’accroissement de ressources humaines commence par accélérer le projet par la simple division du travail puis, à partir d’un certain seuil, la complexité du projet impose des délais de formation aux nouveaux et, surtout, le nombre oblige à l’augmentation exponentielle des interactions. Pour un groupe de 10 le nombre d’interactions possibles 2 à 2 est de 45. Pour 100, il est de 4 950. Bien sûr, tous les personnels n’ont pas besoin de se rencontrer mais on conçoit bien qu’avec l’accroissement du nombre, la part des informations de coordination (mais aussi de formation pour les nouveaux) s’accroit aussi. Une grande partie du temps est alors passé en réunions formelles ou non, communications diverses par téléphone ou mails, etc. au détriment du travail directement utile.

La conclusion de Brooks est donc que pour améliorer la performance d’un groupe de production d’idées, un état-major par exemple, il faut le réduire. Or, le réflexe est plutôt de faire l’inverse et de renforcer un groupe visiblement saturé. Le gain immédiat du renforcement dans la cellule donnée occulte alors les effets négatifs sur l’ensemble de la structure, comme la nécessité de créer de nouvelles cellules de coordination ou de « cohérence ». Des effets de seuil peuvent alors apparaître comme l’apparition de cadres d’un échelon élevé pour diriger les nouvelles structures de commandement, avec adjoint, secrétaire et parfois chauffeur. A ce seuil hiérarchique s’ajoute bientôt un seuil mémoriel lorsque les membres de la structure, en perpétuel renouvellement, ont oublié qu’à une certaine époque celle-ci fonctionnait mieux avec moins de membres. Le phénomène s’auto-entretient alors et on abouti ainsi, par exemple, à une multiplication par 25 du nombre d’officiers dans un état-major britannique de brigade de 1918 à 2003, avec certes des fonctions nouvelles à remplir mais qui sont loin de justifier une telle inflation.

Après le renforcement par le nombre, l’autre solution « évidente » pour résoudre le problème de saturation est l’adoption de nouvelles technologies permettant accroître considérablement le débit de l’information. Là encore, l’effet provoqué est souvent inverse car devant le choix entre une plus grande vitesse pour un même volume et une plus grande quantité pour un même délai, les organisations les plus lourdes prennent presque toujours la seconde option. L’information  à gérer devient alors étouffante.

Dans Command in War, Martin Ven Creveld décrit ainsi les états-majors américains de la guerre du Vietnam, de loin les plus modernes du monde avec leurs ordinateurs, leurs photocopieurs et leurs postes à transistor. Le problème est que le service de tous ces systèmes d’informations et de communications (SIC) finit par absorber une quantité importante de personnels (23 000 hommes à la 1ère brigade de transmission, en charge des transmissions intra-théâtre, et un homme sur cinq dans chaque division). Les lignes de communications deviennent si encombrées que chaque service tente de contourner la difficulté en créant son propre réseau et un PC opérations d’un état-major de division finit ainsi par comprendre pas moins de 35 lignes différentes. Cet engorgement, associé à la complexité des structures, a pour première conséquence de ralentir considérablement la planification. Une opération offensive de 30 000 hommes comme Cedar Falls en 1967 demande quatre mois de préparation. La deuxième conséquence est que pour comprendre ce qui se passe, les chefs sont obligés d’aller voir sur place. Il n’est donc pas rare de voir un capitaine accroché par l’ennemi et cherchant à organiser les appuis de voir apparaître au dessus de lui l’hélicoptère de son chef et souvent aussi celui du chef de son chef, qui tous lui demandent des explications et contribuent encore au ralentissement de la manœuvre et à la perte d’initiative.

Dans The Human Face of War, Jim Storr décrit de son côté le fonctionnement des premiers états-majors numérisés lors de l’opération Telic en Irak en 2003 avec des ordres d’opérations de brigades de 25 pages où la mission n’apparaît qu’à la dixième page. Beaucoup d’ordres de conduite qui auraient pu être réduits à 10 lignes font 3 ou 4 pages. Au lieu de se réduire avec le temps puisque certains éléments de situation sont identiques d’un bout à l’autre de la campagne, le volume et le délai d’élaboration des ordres augmentent. Les brigades britanniques reçoivent ainsi cinq ordres préparatoires de la division … un jour après le début de l’action. En revanche, après la prise de Bassorah, les mêmes brigades évoluent pendant 15 jours sans aucun ordre, l’état-major de la division ne parvenant pas à suivre le rythme.

Il est intéressant de noter que pendant ce temps, les grandes unités indiennes ont conservé les structures héritées de l’armée britannique de 1945 auxquelles elles ont simplement ajouté les technologies du XXIe siècle. Elles conçoivent les ordres quatre fois plus vite que les unités équivalentes de Sa majesté. Rappelons aussi par exemple que lors de l’opération Market Garden, en septembre 1944, les Alliés ont été stoppés, et détruits à Arnhem, par un corps d’armée blindée allemand d’un volume de forces équivalent à celui des forces de Telic. L’état-major du corps a donné ses ordres oraux en une heure et l’ordre écrit (deux pages avec quelques annexes) en trois heures et l’ordre a été valable pendant toute la durée des combats.

Martin Van Creveld, Command in War, Harvard University Press, 1987.
Frederick Brook, The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Addison-Wesley,1975. 
Jim Storr, The human face of war, Bloomsbury Academic, 2011.

lundi 26 janvier 2015

Le mystère de la 88e division d'infanterie

Understanding War: History and Theory of Combat, est une tentative très impressionnante de Trevor Dupuy de modéliser et donc aussi d’anticiper le comportement des unités de combat modernes. Dans un des chapitres, l’auteur s’efforce de mesurer l’efficacité de vingt-quatre divisions de trois nationalités différentes engagées dans la campagne d’Italie de 1943 à 1945. 

Selon l’échelle de Valeur d’efficacité au combat définie par Dupuy, les divisions allemandes s’échelonnent de 0,82 pour la plus mauvaise à 1,49 pour la meilleure (la division Hermann Goering) ce qui est assez représentatif, à la fois de la bonne valeur moyenne des unités allemandes, supérieure à celle des Américains ou des Britanniques mais aussi à leur disparité. Les cinq divisions britanniques se partagent, elles, entre les unités novices, plutôt en bas de l’échelle, et celles qui ont déjà eu l’expérience du combat, notamment en Afrique du Nord, qui se situent dans la moyenne générale.

Le phénomène le plus intéressant concerne les divisons américaines. On constate d’abord chez elles une grande stabilité de valeur puisque six divisions sur sept s’échelonnent de 0,72 à 0,86. Cela n’est pas étonnant de prime abord car les divisions américaines sont toutes formées sur le même modèle, avec la même (faible) expérience, le même recrutement à base de gardes nationaux puis de conscrits, les mêmes structures et les mêmes équipements, et toutes soutenues de façon à conserver sensiblement le même potentiel. Le plus surprenant est en fait le classement de la septième division, la 88e division d’infanterie (DI), qui bien qu'apparemment identique aux autres obtient une Valeur d’efficacité de 1,14, ce qui la place très loin devant les autres unités alliées étudiées et même devant des unités allemandes réputées comme la division Panzer Lehr. Dans les documents saisis sur la Xe armée allemande, la 88e DI y est classée comme troupe d’élite. Du côté américain, pour les 344 jours de combat (et 15 173 pertes) en Italie, les hommes de la 88e DI ont reçu 3 Congressional Medals of Honor, 40 Distinguished Service Crosses et plus de 4 200 Silver et Bronze stars, soit un taux très supérieur à la moyenne.

Pour Dupuy, tout autre paramètre équivalent par ailleurs,ce niveau d'excellence ne peut venir que de la qualité du commandement et en premier lieu de son chef : le général John Emmit Sloan, officier atypique issu de l’Académie navale et obligé d’obtenir une dérogation d’âge (il a alors 55 ans) pour pouvoir commander une division en juillet 1942. Celui qui s’était fait remarqué comme un excellent instructeur au cours d’état-major de l’US Army à Fort Leavenworth dans les années 1930 est obsédé par la qualité de la formation et de l’entraînement des hommes, qu’il pousse très loin en s’inspirant de ce qui se fait de mieux à l’époque, notamment chez les Allemands. Surtout, il parvient par son exemple et son obstination à faire partager cette obsession par le reste de la chaîne de commandement. Sloan obtient de la division un grand professionnalisme et une rigueur peu commune alors dans l’US Army. La discipline est stricte et les cadres incompétents, en particulier ceux qui à rechignent à montrer l’exemple, remplacés très vite. En compensation, un grand souci est porté sur le bien-être et le repos des hommes dès lors qu’ils ne sont ni au combat, ni en exercice et un accent particulier est porté sur l’information dans les missions tactiques, à tous les échelons. La 88e division obtient les meilleurs résultats parmi les divisions formées de l’été 1942 à l’été 1943 et elle est engagée en Italie en février 1944. Le 4 juin, elle est la première unité alliée à pénétrer dans Rome après une série de combats remarquables. Il s’ensuit alors un cercle vertueux où le prestige grandissant de l’unité entretient un esprit de corps particulier qui permet à son tour de maintenir l’exigence et le professionnalisme tout au long de la campagne. En Italie, les unités de la 88e division sont les unités américaines qui s’entraînent le plus, dès qu’elles le peuvent et ce jusqu’au plus petit niveau.

On a donc ici, par comparaison, un exemple parfait de l’influence que peut avoir un excellent chef sur une organisation, ce qui n’est pas aussi évident que cela à démontrer scientifiquement, mais aussi de la nécessité qu’il soit vraiment très bon pour obtenir des résultats sensibles. Personne ne se souvient des autres commandants des divisions américaines étudiées, ils auraient pu être interchangeables.


Trevor N Dupuy, Understanding War : History and Theory of Combat, Nova Publications, 1987
John Sloan Brown, Draftee Division: The 88th Infantry Division in World War , http://uknowledge.uky.edu/upk_military_history/11


samedi 24 janvier 2015

Vision comptable contre vision humaniste des organisations : Creech et le TAC

Dans les années 1960, sous l’impulsion de Robert Mac Namara et de ses managers civils, le département américain de la Défense a entrepris une grande campagne de rationalisation de ses structures afin d’obtenir un rapport « coût/efficacité » digne des firmes les plus efficientes. La mode managériale était alors à la chasse aux redondances par le regroupement géographique, la centralisation des fonctions et l’organisation matricielle.

Après une courte période de réelles économies, ce modèle en apparence logique s’est avéré de plus en plus déficient, générant finalement un gaspillage considérable de ressources financières et humaines en parallèle d’une chute de la capacité opérationnelle.

L’exemple du Tactical air command, la force aérienne tactique de l'US Air force, et de l’action correctrice du général Creech constitue une excellente illustration des dangers d’une approche trop technocratique de l’organisation des forces.

Le bilan de l'approche comptable et centralisée


En 1978, lorsque le général Bill Creech (280 missions de combat en Corée et au Vietnam, 22 citations) en prend le commandement, les 115 000 hommes et femmes (plus 65 000 réservistes) et les 3 800 avions du TAC ont été, depuis plusieurs années, regroupés dans 150 implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont désormais strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est alors désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15), la disponibilité technique des appareils est de 50% (ce qui représente 20 milliards de dollars d’équipement non utilisables), seulement 20% des avions immobilisés sont réparés en moins de 8 heures et 220 d’entre eux sont surnommés des « hangars queens ». Le taux d’accident est de 1 pour 13 000 heures de vol.

La diminution des heures de vol réduit d’autant la qualité des pilotes mais augmente leur frustration au sein d’un système considéré comme étouffant. Les relations sont exécrables entre les personnels des différentes fonctions, obligées en permanence à négocier entre elles, et la chute du moral provoque de nombreux départs, surtout parmi les plus qualifiés, ce qui réduit encore la qualité générale et augmente le taux d’accident.

Le général Creech a occupé un poste au Pentagone avant de prendre le commandement du TAC et pour lui l’origine du mal est claire : « L’objectif presque exclusif était de faire des économies d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela voulait dire ». Le colonel Hamilton, responsable du soutien sur la base de Langley, avouera plus tard : « Nous avions oublié que nous n’existions que pour soutenir les avions. Nous étions devenus une simple bureaucratie ».

Il s’en est suivi une bureaucratisation considérable des bases. Creech décrit ainsi un « crew chief » signalant une défaillance électrique au « Job control » de la base qui appelle à son tour l’atelier de l’électricité. Celui-ci envoie un jeune technicien (les plus expérimentés sont englués dans des fonctions de gestion) qui s’aperçoit alors qu’il faut changer un panneau complet. Ce panneau doit ensuite être récupéré dans la grande base centrale de la base, qui sert également de dépôt de soutien. Changer un pneu implique alors 22 hommes et 16 heures de travail, tandis que le déplacement de la moindre pièce vers un avion demande en moyenne quatre heures. Fatalement, beaucoup de vols programmés sont annulés, ce qui n’émeut guère des techniciens déresponsabilisés pour qui les pilotes ne sont que des voix dans une radio. Personne ne se sent d’ailleurs vraiment concerné par l’échec que représente une annulation de vol. Mais même lorsque les vols ont lieu, ils s’effectuent souvent dans des conditions dégradées qui en réduisent la qualité.

Au bilan, les gains directs et visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de dégâts humains considérables : démotivation, perte de responsabilité du commandement, perte d’initiative et d’innovation, déshumanisation, qui, en retour, induisent des coûts financiers très élevés.

L’approche humaniste

Face à cette situation, la première mesure du général Creech consiste à recréer des escadrons de 24 avions plutôt que des escadres trois fois plus grosses. Le chef de l’escadron reçoit des objectifs quantitatifs de vol et la liberté d’organiser les vols comme il l’entend. Les procédures sont simplifiées mais la formation est aussi considérablement augmentée pour tous les types de personnel. La réforme de l’entraînement dans le sens d’un plus grand réalisme (Bill Creech est un des initiateurs des exercices à double action Red Flag) contribue tout à la fois à accroître son intérêt et sa qualité.

L’esprit de corps renaît et se matérialise par la prolifération des surnoms et des insignes. Avec lui renaît également l’émulation, stimulée par le principe que tout succès, même minime, doit être récompensé. Chaque année les meilleures unités et les hommes et les femmes les plus méritants, jusque dans les fonctions les plus modestes, reçoivent félicitations et trophées au cours de grandes cérémonies.

La décision suivante consiste à passer outre les protestations des « princes de la maintenance » (Bill Creech) pour reconstituer des ateliers d’escadrons. Vivant en commun au plus près des avions, techniciens et pilotes créent des liens et arborent avec la même fierté la casquette et les insignes des Buccaneers ou des Black Falcons. Un simple sergent « crew chief » reçoit la responsabilité d’un avion de plusieurs dizaines de millions de dollars, sur lequel il peint son nom à côté de celui du pilote. Les techniciens les plus modestes sont ainsi impliqués dans la réussite de la mission principale du TAC : voler et combattre. Pour reprendre la métaphore de Bill Creech, le simple casseur de cailloux devient alors un participant à l’édification d’une cathédrale, ce qui n’induit pas la même implication.Considérant que la performance opérationnelle dépend de la qualité de son environnement, Bill Creech combat également pour améliorer les conditions de vie et l’allure des locaux. La propreté et l’élégance des tenues créent un climat de propreté et de professionnalisme qui stimule la fierté et l’initiative.

Ce texte est à l’origine une fiche rédigée pour le chef d’état-major des armées en 2008.

Références :
Jay Finegan, Four star management, 1987 : http://www.inc.com/magazine/19870101/creech.html
Jaes C Slife, Creech blue : Gen Bill Creech and the reformation of the tactical air forces, Createspace (Etats-Unis), 1ère ed, 2004. 

War n'B


"Leadership reputations are made or lost during times of crisis. 
And the way you judge a strong company is really that company's ability 
to not just survive crisis but to emerge stronger."
Kenneth Chenault, CEO and chairman of American Express.


Comment valoriser l'expérience guerrière en dehors des seuls cercles militaires ? C'est en cherchant à répondre à cette question que l'idée de créer un blog a germé dans nos têtes. "Start up intellectuelle", War and Business explore toutes les connexions possibles entre le monde des affaires et celui des armées, passées ou actuelles, en matière d'organisation. 

Nous sommes - Marc-Antoine Brillant et Michel Goya - officier et ex-officier des Troupes de marine, riches d’une grande expérience opérationnelle à tous les échelons dans le commandement des hommes au cœur d'événements parfois extraordinaires et souvent complexes.


Cet espace se veut ouvert et interactif. Commentaires et propositions d'articles sont donc les bienvenus

Au plaisir de réfléchir et d'échanger ensemble. 



Marc-Antoine Brillant
marcusfr@hotmail.com

Michel Goya